„Wir bräuchten mal...“ – Warum Anforderungsmanagement in Kliniken kein IT-Thema ist, sondern ein strategisches

In Gesprächen mit IT-Leitern und Projektverantwortlichen zeigt sich ein wiederkehrendes Muster:

„Anforderungen kommen rein – aber nie über denselben Weg.“
„Es gibt keine Transparenz, wie sie priorisiert oder entschieden werden.“
„Manche machen einfach, was dringend klingt. Anderes wartet monatelang.“

Dabei geht es gar nicht nur um Tools oder Formulare. Es geht um Verantwortung, Kommunikation – und ein gemeinsames Verständnis dafür, was eine Anforderung eigentlich ist.

IT-Leiter und CIOs in Kliniken stehen unter Dauerstrom.
Sie steuern parallele IT-Grossprojekte, halten den Betrieb der Systeme am Laufen – und zusätzlich gehen täglich neue Anforderungen ein. Per Mail, im Meeting, per Zuruf. Manche sind konkret. Andere vage. Einige gehören ins Ticketsystem, andere wären eigentlich Projektanträge – aber wurden nie so benannt.

„Die Herausforderung ist, dass Anforderungen heute auf ganz unterschiedlichen Wegen reinkommen – und am Ende alles bei der IT landet.“

Das Problem: Viele Kliniken haben kein klar strukturiertes Anforderungsmanagement, sondern lassen Anforderungen irgendwo zwischen Projekten, Betrieb und Bauchgefühl treiben.
Die Folge: Überforderung, Unzufriedenheit, falsche Erwartungen, hoher Abstimmungsaufwand.

Die zentrale Frage ist also nicht: „Wie machen wir es technisch?“
Sondern: „Wie schaffen wir Klarheit darüber, was überhaupt eine Anforderung ist – und wie wir damit umgehen?“

Bevor wir über Methoden und Vorlagen sprechen, lohnt sich ein Blick in die Praxis:
Wie wird das Anforderungsmanagement in Ihrer Klinik derzeit gelebt?

„Allein der Versuch, Anforderungen zu sortieren, zeigt schon, wie viele Ebenen es gibt.“

Denn genau das ist der Punkt: Die meisten Kliniken haben keinen durchgängigen Prozess, sondern ein Nebeneinander formeller und informeller Wege. Anforderungen erreichen die IT und auch das Projektmanagement über unterschiedlichste Kanäle – per Ticketsystem, E-Mail, über Meetings oder per Zuruf im Flur. Manche kommen strukturiert, andere sind nicht mehr als ein Satz wie:

„Wir bräuchten da mal was…“

Und genau hier beginnt das Dilemma. Denn ohne klare Eingangsschiene und ohne Differenzierung verschwimmen Anforderungen mit Fehlern, Projektideen und technischen Anpassungen – und landen alle bei der IT.

„Ich glaube, vielen würde es helfen, schon beim Einreichen zu wissen, in welche Schiene die Anforderung gehört.“

Viele Häuser können viele dieser Fragen nicht klar beantworten. Und das ist kein Vorwurf – sondern ein realistischer Ausgangspunkt.

Denn: Wer nicht weiss, wo er steht, kann auch nicht steuern.

Ein weiterer Aspekt: Der Begriff „Anforderung“ wird oft unscharf verwendet. Dabei lohnt es sich, bereits sprachlich zu differenzieren:

Wer diese Unterscheidung schärft, verbessert nicht nur die Kommunikation – sondern verhindert Missverständnisse, Eskalationen und Fehlinvestitionen.

Eine Führungskraft will eine zusätzliche Auswertung.
Der Anforderer schreibt eine Mail an die IT.
Die Mail landet bei einem Projektmitarbeiter, der sie „erst mal notiert“.
Ob es eine einfache oder komplexe Anforderung ist, eine Erweiterung oder zu einem Projekt gehört – ist unklar.
6 Wochen später fragt dieselbe Person, was daraus geworden ist.

Die Folge: Die IT muss improvisieren. Verantwortung ist nicht klar. Dokumentation fehlt. Und der Frust steigt – auf allen Seiten.

Viele sind unklar beschrieben. Einige werden versehentlich doppelt umgesetzt. Andere gehen im System ganz verloren. Und vor allem: Nicht jede Anforderung ist funktional.

Eine der größten Schwächen im klinischen Alltag ist die fehlende Unterscheidung zwischen unterschiedlichen Anforderungstypen.
Was als harmlose Anfrage beginnt („Wir bräuchten mal ein neues Feld im Formular“) kann sich schnell zu einer funktionalen Erweiterung, einer Prozessanpassung oder sogar zu einem neuen Projekt auswachsen – ohne dass das jemand bewusst entscheidet.

„Eine Anforderung kann auch ein Projektantrag sein – oder einfach nur eine Idee. Aber das wird oft gar nicht differenziert.“

In vielen Kliniken werden nicht-funktionale Anforderungen gar nicht systematisch erfasst – etwa zur:

Diese Aspekte haben jedoch großen Einfluss auf Akzeptanz, Betriebssicherheit und Skalierbarkeit – und sollten früh mitgedacht werden. (siehe Akzeptanzkriterien)

Generelle Akzeptanzkriterien für Anforderungen können zentral definiert und für die verschiedenen Anforderungstypen differenziert werden. Funktionale Akzeptanzkriterien werden ergänzend zur User Story beschrieben.

Sie arbeiten bereits agil – oder möchten agile Prinzipien gezielter in Ihre Projekte integrieren?

Lesen Sie hier, warum agile Methoden weit mehr als nur Werkzeuge sind: „Leitfaden Agiles Projektmanagement: Warum agile Methoden mehr als nur Werkzeuge sind“

„Die Unterscheidung ist zentral. Denn sie entscheidet, wie die Anforderung behandelt wird – und ob sie richtig eingeordnet wird.“

„Allein die Tatsache, dass man unterscheidet, bringt schon Ordnung in den Kopf – und in die Organisation.“

Viele Kliniken zögern, ihr Anforderungsmanagement neu aufzustellen, weil sie Bürokratie statt Entlastung befürchten.
Doch ein durchdachter Einstieg bedeutet nicht, ein ganzes System umzukrempeln – sondern pragmatisch erste Bausteine zu setzen, die sofort Wirkung entfalten.

„Es geht nicht darum, alles sofort perfekt zu machen. Es reicht, mit ein paar einfachen Formaten zu starten, die Klarheit schaffen.“

1. Zwei bis drei einfache Templates reichen für den Anfang.
Beispielsweise:

2. Anforderungen sichtbar und unterscheidbar machen.

Ein kurzer Zusatz im Ticketsystem wie „ANF_“ oder „PJ_“ kann bereits helfen,
Projektideen von funktionalen Anpassungen zu trennen.

Wenn ein professionelles Projektmanagement-Tool eingesetzt ist, kann auch dies für die Anforderungen genutzt werden.

3. Erste Rollen klären – auch informell.

4. Reflexionsfragen mitgeben:

Beim Einreichen einer Anforderung können gezielte Fragen unterstützen, z. B.:
– Welche Berufsgruppen sind betroffen?
– Wie sind die Prozessschnittstellen?
– Was soll erreicht werden??

Beschreibe eine einfache User Story:
„Als XY möchte ich …, um … zu erreichen.“ + Akzeptanzkriterien

„Allein dadurch, dass man eine Vorlage nutzt, merkt der Anforderer: Ich muss mir vorher ein paar Gedanken machen. Und das verändert schon viel.“
Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Sie Veränderungsprozesse in Ihrer Klinik aktiv gestalten und mit Widerständen professionell umgehen?

Lesen Sie hier, wie wirkungsvolles Change Management in Projekten gelingt:

 „Veränderung als Konstante – Change Management in Projekten“

Eine der größten Frust-Quellen in der Klinik-IT ist nicht, dass Anforderungen gestellt werden – sondern dass niemand nachvollziehen kann, wie darüber entschieden wird.

„Oft priorisieren die Leute in der IT einfach selbst – weil keine klare Ebene dazwischen existiert.“

Manche Anforderungen verschwinden im Ticketsystem. Andere werden im Projektmeeting aufgerufen – obwohl sie gar nicht ins Projekt gehören. Wieder andere sind unerkannte Quick Wins, aber es gibt keine zentrale Instanz, die sie priorisiert und koordiniert.

Nicht jede Anforderung ist gleich. Und nicht jede Entscheidung muss auf derselben Ebene getroffen werden.

Ein praktikabler Einstieg: Fünf zentrale Entscheidungspfade unterscheiden:

„Es muss keine perfekte Matrix sein – aber genau das ist der Punkt. Es braucht einfach Klarheit, wer worüber entscheidet.“

Eine transparente Priorisierung braucht einfache, nachvollziehbare Parameter – zum Beispiel:

Schon eine grobe Einschätzung in drei Stufen (z. B. hoch – mittel – niedrig) kann Struktur in das Entscheidungsverhalten bringen – und Diskussionen versachlichen.

„Oft will der Anforderer mit der Bewertung gar nichts zu tun haben – er möchte einfach nur, dass es gemacht wird.“

Das ist menschlich – aber gefährlich. Denn Priorisierung ist auch eine Frage von Verantwortung.
Deshalb gilt: Transparenz hilft. Auch wenn nicht jede Entscheidung allen gefallen wird, ist es besser, sie wird kommuniziert – als dass sie im Stillen passiert.

Sie fragen sich, wie Priorisierungsentscheidungen besser verstanden und getragen werden können?

Lesen Sie hier, warum gute Kommunikation im Projektmanagement entscheidend ist.: „Kommunikation im Projektmanagement: Ein unterschätzter Faktor für den Projekterfolg“

Strukturiertes Anforderungsmanagement bringt Transparenz, Verbindlichkeit und Planbarkeit. Aber: Zu viel Formalismus kann lähmen.
Gerade in Kliniken, in denen Innovationsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit entscheidend sind, ist eine überregulierte Anforderungslogik keine Lösung, sondern ein Risiko.

„Wenn man die Hürden zu hoch ansetzt, passiert keine Veränderung mehr. Dann werden Ideen gar nicht mehr eingebracht.“

Sie möchten Ihre Projektarbeit in der Klinik noch robuster und praxistauglicher aufstellen?

Lesen Sie hier, welche Erfolgsfaktoren sich in der Projektpraxis bewährt haben: „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – 10 Tipps aus der Praxis“

Die Lösung liegt nicht in maximaler Struktur, sondern in passender Struktur:

Ein zu starres System birgt die Gefahr, dass es gute Ideen im Keim erstickt, einfach weil sie nie den Weg ins offizielle Verfahren finden – oder weil niemand Zeit hat, ein 10-seitiges Anforderungsformular auszufüllen.

„Es geht nicht darum, alles zu kontrollieren. Es geht darum, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen – für das, was wir in der Klinik bewegen wollen.“

Ein strukturiertes Anforderungsmanagement muss kein Mammutprojekt sein. Es lässt sich modular, pragmatisch und klinikgerecht einführen – und zwar mit einem Blueprint, der sich schon in der Praxis bewährt hat.

„Wir haben gezeigt: Wenn man es als kleines Projekt denkt, mit Zielen, Rollen und Zeitplan, dann wird es greifbar. Und es funktioniert.“

Wichtig ist nur: Man muss überhaupt starten. Und dabei hilft es, den Lebenszyklus einer Anforderung bewusst zu machen – vom ersten Impuls bis zur produktiven Nutzung:

Identifikation → Analyse → Validierung → Spezifikation → Realisierung → Test & Anpassung → Abnahme → Betrieb

Kliniken, die diesen Ablauf sichtbar machen – z. B. über ein Schaubild oder als Standard im IT-Team – schaffen Verbindlichkeit und Transparenz für alle Beteiligten.

Ein gut aufgesetzter Blueprint ist mehr als eine Methodensammlung – er ist ein klarer Fahrplan zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen IT, Projektleitung und den klinischen Bereichen.

Er enthält u. a.:

„Das, was wir in diesem Rahmen gemeinsam entwickeln, kann als genereller Standard eingesetzt werden.“

Der Einstieg gelingt am besten, wenn man das Thema bewusst als internes Projekt behandelt:

Dieses Vorgehen schafft Verbindlichkeit ohne zu überfordern – und es lässt sich an die Grösse, Reife und Struktur jeder Klinik flexibel anpassen.

„Wenn es kein formales Prozessmanagement gibt, dann sollte die IT – gemeinsam mit Projekt- oder Steuerungsteams – die ersten Schritte gehen. Man muss nicht warten, bis alles perfekt ist.“

Wichtig ist nur: Man muss überhaupt starten.

Anforderungsmanagement ist kein reines IT- oder Prozess-Thema. Es ist eine Frage der Haltung.
Denn hinter jeder Anforderung steht ein Mensch mit einer Idee, einem Bedarf – und meist auch mit einer Erwartung: „Das müsste doch einfach gehen.“

Und genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung:
Kliniken brauchen ein gemeinsames Verständnis dafür, wie aus einer Idee eine tragfähige Umsetzung wird – und wer dafür was mitbringt.

„Viele wünschen sich, dass ihre Anforderung einfach umgesetzt wird – möglichst ohne Aufwand. Aber so funktioniert das nicht, wenn wir als Organisation wachsen wollen.“

Ein gutes Anforderungsmanagement…

Und vor allem: Es verändert die Kultur, wie in Kliniken miteinander gearbeitet, gedacht und entschieden wird.

„Wenn wir anfangen, Anforderungen gemeinsam zu sortieren, priorisieren und strukturiert umzusetzen – dann verändern wir mehr als nur Prozesse. Dann stärken wir die Umsetzungsfähigkeit der gesamten Organisation.“

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